La Mid Gen avec Fillon est représentée dans les Yvelines par Luc Chabaudie. Si vous souhaitez rejoindre son équipe, vous pouvez nous écrire sur fillonyveslines@gmail.com

Ce groupe issu de la société civile a contribué au programme  de François Fillon et une synthèse des mesures peut être téléchargée sur leur page du site de campagne : MidGen avec Fillon


Dans le cadre des groupes de travail de la société civile, les « MID GEN » de Versailles ont organisé ce mercredi 22 mars un débat sur l’emploi des seniors. Ce premier café débat a d’ores et déjà permis de faire émerger des pistes intéressantes. Le thème de la soirée était « Travailler après 50 ans, pièges, embûches, solutions » Ce résumé vous est proposé par Cendrine Barruyer-Latimier:

 EN BREF

  • Le taux d’emploi des plus de 50 ans est de 10 points inférieur en France par rapport aux autres pays de l’OCDE (source CAE mai 2016)
  • Les freins sont nombreux : coût d’un salarié sénior et de son licenciement, modalités d’embauche privilégiant la « recherche de clones », jeunisme consistant à penser qu’un sénior serait moins efficient et moins motivé qu’un salarié plus jeune, difficultés pour les séniors à activer une « démarche réseau » qui n’appartient pas à leur culture….
  • Les solutions consistant à « légiférer » pour encadrer et protéger encore plus l’emploi des séniors sont vouées à l’échec.  Mieux vaut au contraire miser sur une flexibilité intelligente, contractuelle…. et faire confiance au dialogue social rénové…
  • Des « retraites progressives », la mise en place d’une « réserve active » permettant d’avoir un pied en entreprise et un pied dans le  monde des retraités, les actions de compagnonnage favorisant la transmission des savoirs d’un ancien à un plus jeune sont à développer.
  • Les entretiens annuels d’évaluation et la formation sont des outils très utiles mais très mal utilisés.
  • Les entreprises connaissent mal les « compétences clefs » qui leur sont nécessaires et qu’elles doivent garder ou développer.
  • Les salariés doivent agir préventivement (dès avant la cinquantaine) : formation, bilan de compétences, réseau….

Résumé des échanges.


« Il est presque 23 h 00, ça fait plus de deux heures qu’on parle, on va peut-être demander à nos orateurs une conclusion.
 » Vingt-trois heures ? Parmi la quinzaine de personnes réunies hier soir à l’Hélios à l’invitation de Mid Gen personne n’a vu passer le temps. Depuis plus de deux heures, autour de nos trois intervenants, nous essayons de comprendre pourquoi en France la situation de l’emploi des plus de 50 ans semble tellement difficile. Comment aider une personne de 50-55 ans qui vient de perdre son travail ? Comment changer en interne le regard sur les quinqua et plus pour que ceux qui sont en poste ne vivent pas dans la peur d’être « sur un siège éjectable » et dans l’angoisse de ne plus jamais trouver de travail. Les échanges, riches ont permis, d’identifier des blocages, mais aussi d’entr’apercevoir des pistes de solution

Pour en parler avec nous, trois experts, Jean-Luc V, partenaire dans un cabinet de coaching international, Hélène et Jacques, bénévoles au sein de l’association OSER78. Créé depuis un peu plus de 20 ans, Oser78 repose sur un réseau de quelque 450 personnes se proposant de recevoir les candidats et une cinquantaine de  bénévoles, en poste ou ayant eu des responsabilités, qui proposent à des cadres au chômage, un véritable « parcours » pour dynamiser leur réseau et retrouver un emploi. Sans surprise la moyenne d’âge des personnes qui frappent à la porte de l’association tourne autour de 47 ans.

Organisée et animée par Luc Chabaudie, référent Mid-Gen pour les Yvelines la réunion vise à répondre à plusieurs questions de fond

– Faut-il changer le cadre légal pour favoriser l’emploi des quinquagénaires ?

– Comment l’individu doit-il réagir ? Faudrait-il dès 40-45 ans se « préparer » à sa seconde partie de carrière

– Côté de l’entreprise, que faire pour débloquer la situation ? L’entreprise a-t-elle conscience  du capital humain et des compétences que représentent ses salariés séniors ? Que faire pour quelle ne perde pas ces compétences lorsque ses salariés les plus âgés quittent l’entreprise, quelles passerelles mettre en place pour transmettre ces savoirs qui risquent de lui faire défaut.

A) LES FREINS

Pour Jean-Luc V l’âge est un facteur absolument discriminant dans notre pays. Pour avoir été dans un cabinet d’outplacement il constate qu’aider à un cadre de  40-45 ans est en général une tâche tout à fait réalisable. Lorsque le candidat a 50-55 ans cela devient un parcours du combattant. A ce handicap s’ajoutent le type d’emploi et le sexe. « Un directeur financier  de 50 ans peut retrouver un sans grande difficulté un emploi. Une femme du même âge, directrice de la communication, est pratiquement assurée de rester sur le carreau. Pourquoi ? Parce que dans la communication aujourd’hui les entreprises veulent des directeurs ou directrices de 35 ans. Dans la finance, le couperet de l’âge est moins radical ».

Pour les femmes : il existe deux populations, celles qui comme les hommes ont mené une carrière à peu près ininterrompue mais qui au décours de la cinquantaine se retrouvent sans emploi et celles qui ont arrêté de travailler temporairement et veulent revenir sur le marché de l’emploi. Il convient de noter que pour ces dernières il existe des associations dédiées (ex Envol 78 à Versailles).

Hormis pour une petite frange de la population (cadres dirigeants, anciens de grandes écoles) la « démarche réseau »  n’est pas inscrite dans les gènes de quinquagénaires. A l’association Oser78, on constate que les jeunes (moins de 30 ans) ont cet esprit réseau. Pour les seniors, c’est un véritable apprentissage. « Ils ont l’impression de quémander ».

Un autre frein, typiquement français est ce que JLV appelle « la recherche des clones ».  Dans les pays anglo-saxons le candidat cherche à savoir quelles sont ses compétences clefs et à matcher ces compétences avec des emplois sur le marché. De manière symétrique les entreprises sont plus à la recherche de « compétences », de « potentiels » que d’ « expériences » ou de « profils types ». En France on ne résonne pas en termes de compétences mais d’expérience -notamment sectorielle. Pour un poste dans le secteur de l’automobile, un recruteur ira chercher exclusivement des anciens du secteur de l’automobile. Sans se rendre compte qu’il peut trouver des personnes issues d’autres secteurs ayant des compétences complémentaires. « En France on recrute quelqu’un du sérail,  on ne prend pas  de risque. Or souvent, une personne qui vient d’un autre secteur va apporter un autre angle, un autre regard, une véritable richesse ».

Au-niveau des licenciements de cadres supérieurs/cadres dirigeants les participants notent l’apparition de méthodes violentes où le salarié trouve un matin ses cartons faits,  il n’a plus accès à son ordinateur il dispose de 10 mn pour partir. Ces comportements déviants peuvent anéantir durablement le salarié ainsi « jeté » hors de l’entreprise. Il peut se retrouver alors  « détruit », « anéanti » incapable de se relancer dans une recherche d’emploi. Ce mode de licenciement à l’anglo-saxonne se développe en France mais sans la contrepartie de la flexibilité du marché du travail qui chez nos voisins, permet de rebondir presque immédiatement.

Enfin un syndicalisme sclérosé, est aussi un des facteurs qui tend à paralyser le marché de l’emploi.

B) QUE FAIRE ?

1) Solutions pour l’entreprise :

Face à un monde économique de forte complexité et d’hypercompétition imposant une réactivité totale, il est parfois difficile pour l’entreprise d’adapter ses ressources humaines (gestion à LT ou MT) à ses projets (souvent à CT). La solution tient sans doute à la flexibilité, mais une flexibilité, intelligente, choisie, contractuelle entre salariés et entreprises. Un ex : une chirurgienne canadienne de 79 ans, qui a pris officiellement sa retraite à 68 ans, car elle ne souhaitait plus continuer d’opérer, mais a continué un travail à temps partiel pré et postopératoire, dans un premier temps, à raison de 28 h /semaine puis 20 h/semaine. Double avantage : pour l’hôpital qui bénéficie de son expérience à un prix assez modéré. Pour elle qui reçoit un complément de retraite et peut dans le même temps s’offrir 3 mois de vacances à Londres tous les ans et continuer à avoir une vie sociale très riche par son métier. Cet exemple adapté à la France pourrait se décliner comme suit : des retraites progressives où l’on pourrait envisager dans les dernières années de travail, que la personne soit à 3/5 ou 4/5 (si elle le souhaite), payée 80 ou 90 % de son salaire.  Cela se fait dans le Nord de l’Europe. Bénéfice pour l’entreprise : si l’accord a été bien négocié avec le salarié, ce dernier sera plus efficace sur 3 ou 4 jours par semaine que sur 5 jours car un travail 5 jours/semaine peut commencer à être éprouvant quand on approche de 65 ans. Ou bien encore des journées de 6 ou 7 heures seulement… Mieux vaut 6 heures effectuées sereinement et efficacement que 8 ou 9 heures réalisées sous la contrainte.

Mettre en place une sorte de « réserve active « . Un salarié pourrait conserver la possibilité pendant plusieurs années, de continuer à effectuer régulièrement des missions, de quelques semaines ou quelques mois pour son entreprise. Ces missions auraient un double intérêt. Pour l’employé, un surcroît de salaire s’ajoutant à sa retraite et la possibilité de ne pas se trouver, du jour au lendemain, sans utilité sociale. Pour l’entreprise, la possibilité, de conserver ces compétences et de les voir transmises peu à peu à d’autres personnes.

Le management de transition, une fausse bonne solution ?  Beaucoup de cadres disposant de fortes compétences sont aujourd’hui au chômage. Pour une minorité d’entre eux le management de transition est une solution. Mais cela reste encore un secteur très peu développé et le nombre de missions est insuffisant (une mission en moyenne pour dix candidats). Evolution récente : un quart des missions basculent vers un CDI.

Questionner le problème des super-salaires des séniors qui reste un mythe bien ancré. Dans le modèle ancien, plus on vieillit, plus on gagne d’argent.  Ce modèle est en train de s’effondrer. Salariés et entreprises doivent en prendre conscience.  Pour le moment un des freins à l’embauche des séniors tient dans la crainte pour l’entreprise que le senior « coûte trop cher ». De même le souhait de se séparer des séniors repose sur la certitude qu’ils reviennent plus chers que des jeunes. Ce calcul n’est pas forcément exact.  D’une part les séniors apportent ne valeur ajoutée, l’expérience, le recul. D’autre part pour l’entreprise, si elle fidélise ses séniors, elle peut être gagnante : un sénior qui sait qu’il finira sa carrière dans une entreprise peut être très motivé. A l’inverse un jeune qui ne voit l’entreprise que comme un tremplin pour un autre poste et d’autres responsabilités, sera plus là en consommateur, qui tire les marrons du feu. Par ailleurs, au regard des augmentations de salaire actuelles qui tourne autour de 1 ou 2% par an, aujourd’hui un bon nombre de séniors coûtent à peine plus cher que des salariés plus jeunes et plus récemment embauchés.

Favoriser le compagnonnage (cf. les expériences menées dans les pays scandinaves, en particulier la Finlande; Cela se fait aussi sur les chantiers du BTP). Une participante, assistante de direction, propose : pourquoi ne pas embaucher un jeune sous contrat d’apprentissage ou d’alternance, ou à temps partiel et le mettre en binôme avec un sénior qui approche de la retraite.  Le sénior aurait un quota d’heures dégressif, il formerait le jeune, transmettrait son savoir. « Dans mon métier je vois souvent des jeunes femmes qui ont du potentiel mais qui ont beaucoup à apprendre encore sur le plan de orthographe, de l’organisation du comportement… Mon métier je le connais depuis 27 ans je l’aime et j’ai envie de le transmettre. »

Les entreprises devraient faire des « bilans de compétences internes » c’est-à-dire évaluer l’ensemble des compétences clefs qui  lui permettent d’exister, connaître ses richesses, ses besoins afin d’anticiper le départ des plus anciens qui sont porteurs des valeurs de l’entreprise et des savoirs nécessaires à son fonctionnement… Les participants suggèrent  aussi  de revoir totalement les entretiens d’évaluation et aussi la question des formations. « La formation est vécue en France comme un mal nécessaire » déplore Jacques.  Tout le monde constate que le DIF est un droit établi mais on observe aussi que le saupoudrage de formations tel qu’il existe aujourd’hui est inefficace : on trouve de tout, des formations très courtes, qui n’apportent pas grand-chose, ou qui sont complètement déconnectées des besoins réels.  L’objectif d’une formation serait que celle-ci puisse modifier la pratique du salarié. Or la plupart ne changent rien. Le salarié revient le lundi après sa formation, il reprend son poste exactement de la même manière qu’il l’avait quitté quelques jours plus tôt. Que faire ? « Il faudrait qu’on arrête ce saupoudrage et qu’on focalise la formation sur des personnes sur des postes qui doivent évoluer, par exemple des gens dont le métier va disparaitre ou doit s’adapter. suggère un participant. « Donner dix heures à tout le monde ça ne sert à rien mais offrir 6 mois ou un an à certaines personnes bien choisies cela a un sens » ajoute Jean-Luc V. Selon Jacques il faudrait que les formations aient un but précis : si un employeur dit a un de ses salariés, j’ai besoin de vous pour telle mission, pour des objectifs précis, je vous propose tel type de formation…. »

L’assistance souligne que les choses « vont vite aujourd’hui », que les métiers changent en permanence. Comme dans les professions réglementées ou dans le domaine de la médecine où l’on a imposé le principe de la formation continue obligatoire (ex la FMC pour les médecins), il faudrait voir comment métier par métier, on peut structurer la formation.

Une personne propose qu’on focalise ces formations notamment sur certains secteurs sur les métiers en tension ceux pour lesquels on manque de candidats.

Beaucoup de participants constatent avec effarement l’argent perdu dans des formations inutiles ou gadget. Il faudrait revaloriser les formations peut-être les labéliser, peut-être les associer à des diplômes ou les intégrer dans la VAE,

La réflexion sur les formations conduit à réfléchir à l’entretien annuel d’évaluation car c’est souvent  à l’occasion de cet entretien que sont accordés les droits à formation. On souligne l’urgence de redonner un sens à cet entretien.

Un entretien d’évaluation qui marche bien qu’est-ce ? Pour Jacques, qui a toujours pris plaisir à ces entretiens un bon entretien est avant tout un entretien pour lequel le manager est convenablement formé et convaincu de son utilité. Trop d’entretiens sont vécu comme des corvées, des pensums à réaliser au lieu d’être perçus comme des opportunités uniques de repérer des compétences des appétences dans son équipe. « J’utilise la méthode SWOT (force faiblesses, menaces opportunités). un entretien bien mené est passionnant tant il permet de faire émerger d’informations sur le  salarié (et aussi sur l’entreprise et son management). Un entretien bien conduit est au bénéfice des deux parties ».

Hélène suggère que l’entretien soit à double sens et que le manager puisse aussi être évalué par ses collaborateurs. Ce système de mesure de satisfaction des salariés à l’anglo-saxonne est en cours de déploiement en France .

2) Pour le salarié :

Ne pas être seul.  C’est d’ailleurs un des objectifs de l’association OSER : pendant 10 semaines les candidats se retrouvent, se stimulent les uns les autres, ces deux mois de recherche réseau sont presque un « temps complet » qui les redynamise. Ils sortent de la formation avec une boîte à outils. Une des participantes confirme l’importance du facteur humain. « Chez Pole Emploi le facteur humain est négligé, or lorsqu’on vient de perdre son emploi ou quand on vit comme moi une vie précaire, de CDD et d’intérim, ont un moral extrêmement bas, on a besoin d’aide pour retrouver confiance en nous, pour nous redonner de l’assurance ».

Agir en prévention. Savoir se constituer un réseau ne s’improvise pas. On peut se faire aider par des associations ou des coachs mais dès 40-45 ans ou même avant il faudrait y songer. « Le réseautage obéit à des cadres particuliers « note JLV. Cela ne s’improvise pas.

Ne pas se laisser dépasser par l’évolution de son métier. « J’ai suivi une femme qui avait eu de très bons postes dans la communication mais elle ne connaissait rien au digital  explique Hélène Elle ne trouvait plus aucune offre car ses compétences  n’étaient plus pertinentes. Je lui ai dit » tu ne peux pas rester dans la comm ». Elle a fait une formation pertinente et a tout de suite trouvé un emploi »

Connaître sa valeur. Il faut non seulement que l’entreprise ait une perception juste des compétences qu’elle met en œuvre mais il faut aussi que le salarié soit conscient des savoirs et des compétences dont il est porteur, qu’il sache qu’il a une vraie « valeur » qu’il se vive comme un « apporteur de service »

Etre attentif : « avant d’être licencié, le salarié a souvent des warnings qu’il ne veut pas voir » observe Hélène. Il faut aussi se tenir régulièrement informé de la santé économique de son entreprise pour pouvoir anticiper si celle-ci a un activité en repli.

Aller volontairement vers des bilans de compétences.  Ces bilans pourraient peut-être être financés par le budget des formations qui aujourd’hui est utilisé de façon totalement anarchique et inutile.

3) Sur le plan de la législation

Il court l’idée que licencier un senior coute beaucoup plus cher que licencier un salarié plus jeune.  Cela a été vrai quand le licenciement d’un salarié de 50 ans et plus était assorti d’une surtaxe. Cette législation a été abrogée, mais les RH continuent de redouter le coût du licenciement d’un sénior, qui, s’il conteste aux Prud’hommes a toutes les chances d’obtenir un dédommagement financier supplémentaire. Cela représente sans doute un frein à leur embauche.

La proposition de FF, de passer pour les auto-entrepreneurs le plafond de 32 000 euros à 50 000 euros (pour les services, 120 000 pour les prestations matérielles) est, pour certains participants une fausse bonne idée. Cela créera une concurrence déloyale vis-à-vis des artisans et ce que l’on gagne d’un côté on risque de le perdre de l’autre. Un autre participant qui a été auto-entrepreneur précise que pour lui, une mesure qui aurait favorisé son activité aurait été la possibilité de pouvoir déclarer ses frais. « Lorsque je devais inviter un prospect, je n’ai jamais eu la possibilité, de passer cela en frais. Même mes cartes de visite je devais les payer ».

Faut-il une nouvelle loi ? La question divise l’assistance. Certains souhaiteraient que des éléments soient formalisés dans la législation d’autres au contraire soulignent que nos entreprises croulent sous les règlementations et que l’on assouplira le marché de l’emploi en dépoussiérant notre législation pas en l’alourdissant « . Je suis plein d’espoir confie JLV, c’est la première fois en trente ans que nous sentons l’envie de certains politiques et d’une partie de la population de relancer ce pays non pas en créant de nouvelles lois mais au contraire en simplifiant le droit« . Majoritairement les participants suggèrent qu’il faudra agir de manière « incitative » et non pas coercitive.

On suggère notamment que des accords soient encouragés par l’Etat, au niveau des entreprises ou des branches. Mas pas de législation nationale et s’imposant à tous. « La loi protège mais elle enferme aussi. Elle stigmatise, résume Luc Chabaudie. Si l’employeur sait qu’un mécanisme contraignant va arriver pour protéger les plus de 45 ans il aura la tentation de se défaire de ces salariés avant l’application de cette législation ».

On suggère également que la législation ou bien des « incitations fortes », amènent les entreprises à proposer des bilans de compétences à des âges charnières de l’existence. Par exemple vers 40-50 ans.  Ces bilans peuvent révéler des lacunes (et donc entrainer à une formation, une remise à niveau adaptés), ils peuvent révéler des forces, ils peuvent enfin mettre à jour des envies de changement radical de la part d’un salarié après 25 ans de carrière.

Développer le télétravail, pas seulement pour les mères de familles comme le propose FF mais aussi pour toute une frange vieillissante de la population qui pourrait un ou deux jours par semaine effectuer son travail depuis son domicile.

Jacques soulève le problème de ces petites entreprises (or les TPE et les PME sont le véritable humus économique de notre pays, ce ne sont pas les grandes entreprises du CAC 40 mais cette pléthore de petites et moyennes entreprises qui font la richesse de la France). Bp de ces entreprises renoncent à des marchés, préfèrent diminuer leur CA plutôt que d’embaucher car elles croulent sous les contraintes lorsqu’elles embauchent. FF de toute évidence a entendu le message. Le relèvement des seuls sociaux est notamment un élément très positif dans ce domaine.

Faut-il réformer Pole Emploi ? L’assistance constate de façon unanime les dysfonctionnements de Pole Emploi. Sur la partie Assedic (paiement) Pole Emploi est assez performant. Pour la partie accompagnement (ex ANPE) l’inefficacité est la règle.  On observe d’ailleurs de plus en plus de partenariats avec des associations ou des structures privées pour accompagner les salariés. Ainsi Oser 78 est-il sollicité par Pole Emploi pour suivre certains chômeurs.

L’assistance en appelle à un renouveau du dialogue social à la fin d’une certaine forme de syndicalisme qui ne représente plus les intérêts des salariés mais empêche le marche de l’emploi de se transformer.

En résumé conclue Luc Chabaudie, le mot clef est sans doute l’anticipation pour l’entreprise comme pour les salariés. La flexibilité est un impératif pour redonner un nouveau souffle au marché de ‘l’emploi. Le développement de modèles particuliers comme le tutorat/coaching pendant les dernières années d’activité et la possibilité d’une « retraite active « d’une « réserve » après la retraite est une autre piste.